سنت های گذشته
فلسقه

گذشته آنچه در آینده ممکن است را شکل می دهد.

Westley & Mintzberg (1980)
Torbert (1987(
Dutton & Dukerich (1991(

قصد استراتژیک

زمان
مقصود بلند مدت
ماموریت

قصد استراتژیک تصمیمات فعلی را معین می‌کند.

Hasegawa (1986(
Imai (1986(
Hamel & Prahalad (1989(

بوم شناسی جمعیت

زمان
نیت های آینده

نیت تراز اول شدن در آینده و توانایی اجرای آن زیربنایی ترین نیروی جلوبرنده برای رسیدن به موفقیت هستند.

Hannan & Freeman (1984(

(بامبرگر و فیگن‌بام، ۱۹۹۶)
برخی از نویسندگان یادآوری می‌کنند که سازمان هایی که در رهبری جهانی موفق بوده اند، همواره با جاه طلبی که خارج از تناسب با منابع و توانایی هایشان بود، آغاز کرده اند (پراهالد و همل، ۱۹۸۹). باید یادآوری شود که نظریه رفتاری سازمان بر سطح اشتیاق به عنوان یک عامل مهم در مطالعه سازمان ها تاکید کرده اند (سیرت و مارچ، ۱۹۶۳). سومین منظر بعد خارجی است. استراتژی رقابتی پورتر، اقتصادهای صنعتی (شیرر^[۲۴۱]، ۱۹۸۰)، نظریه وابستگی به منابع فیفر و سالانسیک^[۲۴۲] (۱۹۷۸) و نظریه بوم‌شناسی هنان و فریمن^[۲۴۳] (۱۹۷۷، ۱۹۸۹) و چشم‌اندازهایی هستند که ضرورت بررسی موقعیت سازمان را نسبت به بازیگران مهم در محیط بیرونی سازمان را روشن می‌سازند. اقتصادهای صنعتی بر سازمان در برابر رقبایش در صنعت توجه دارد. وابستگی منابع ملاحظاتی را در خصوص عرضه‌کنندگان و مصرف کنندگان عمومیت می دهد و بر محدودیت ها و یا انتظاراتی که بر این بخش ها تحمیل می شود، متمرکز می شود. اکثر دانشمندان مدیریت، در تئوری‌پردازی خود از نقاط مرجع استفاده کرده‌اند.
نظریه بوم شناسی بر فشارهایی که از سوی کلیه ذینفعان به سازمان وارد می شود، تاکید دارد. با فرض تنوع عوامل خارجی، مفید است که سه منبع عمده خارجی نقاط مرجع مورد اشاره قرار گیرد، رقیبها، مشتریان و ذینفع‌ها. با فرض زیاد بودن رقیبان خارجی، هر سازمان می تواند خودش را با کل صنعت. با یک گروه خاص استراتژیک از شرکتها در صنعت، با یک شرکت پیشرو و رهبر در صنعت و یا با یک رقیب از سایر صنایع مقایسه کرده و محک بزند.
در حالی که بسیاری از شرکتها بر فعالیت های رقیبان به عنوان نقطه مرجع تاکید دارند، دیگران به نیازهای مشتریان توجه کرده و در جستجوی توسعه رابطه قویتر، هم با مشتریان و هم با عرضه کنندگان هستند. دومین جزء بعد مرجع خارجی به مواردی ارتباط دارد که از نظر تاریخی مورد عمل قرار داشتند مانند مسئولیت اجتماعی. در اینجا نیز اگر سازمان با زمینه رقابتی خود تناسب داشته باشد، نقاط مرجع می تواند در چندین سطح شامل رقابت‌پذیری ملی و کیفیت محیطی شکل گیرد. نقاط مرجع استراتژیک شامل ابعاد داخلی و خارجی و زمان، فضایی از نقاط مرجع را توصیف می‌کند که در دسترس سازمان قرار دارد. این نقاط مرجع، توجه استراتژیک را دردرون سازمان به خود جلب می‌کنند تا چارچوبی برای تعامل رقابتی و مدیریت ریسک به وجود آید. مدیران ارشد، نقاط مرجع استراتژیک را برای شرکتشان وضع می‌کنند تا نشان دهند چه مسایلی با اهمیت هستند و چه کسانی به لحاظ رفتاری و عملکردی برای الگوگیری مناسب ترند. نظریه چشم‌انداز می گوید وقتی که فرد یا سازمان خود را زیر نقطه مرجعش بیابد رفتارش ریسک پذیر و هر گاه خود را بالای نقطه مرجع خود ببیند رفتارش ریسک‌گریز می‌شود. بنابراین، تا حد زیادی رفتار استراتژیک و عملکرد شرکتها، تحت تاثیر نقاط مرجعی که آگاهانه و یا ناآگاهانه اتخاذ شده اند، قرار می گیرد.
نویسندگان پیش‌بینی می‌کنند که سازمان ها با توجه به نقاط مرجع استراتژیک شان رفتار می‌کنند، یعنی با توجه به دامنه سود یا زیان، ریسک پذیر یا ریسک گریزند. دیگر این که عملکرد سازمان ها مستقیماً از محتوا و و شکل نقاط مرجع استراتژیک تاثیر می‌گیرد، سوم این که سازمان هایی که به طور متناوب نقاط مرجع استراتژیک خود بازنگری می‌کنند عملکرد پایداری در طول زمان خواهند داشت و آخر این که انتظار می‌رود اجماع و اتفاق نظر در خصوص نقطه مرجع استراتژیک سازمان میان اعضای سازمان و مدیران ارشد، می‌تواند عملکرد سازمان را تسهیل کرده و ارتقاء بخشد.